üye ol Üye Girişi Söyle Sözünü Anasayfa Yukari Çik
Bilgi Paylaştıkça Büyür

Poliste Liderlik: Transformasyonel vs. Transaksiyonel Liderlik

Poliste liderlik konusunu bir önceki yazımızda incelemeye başlamıştık. Bu yazımızda transformasyonel (dönüşümsel) liderlik bileşenlerini kısa bir şekilde özetleyip transaksiyonel liderlik özelliklerine bakmaya çalışacağız. Transformasyonel liderliğin dört bileşeni bulunmaktadır (Bass,1998). Bunlar;

1- İdeal Etki (Idealized Influence): Takip edenlerin lideri takip etmelerinin asıl sebeplerinden birisi liderin takip edenler üzerindeki etkisidir. Liderin takip edenler üzerinde bir etkisi kalmadığı zaman liderlik de bitmiş olur. Liderin sahip olduğu etki genel anlamda iki temel güçten kaynaklanır. Birincisi liderin pozisyonel gücü, diğeri ise liderin kişisel gücüdür (Jukl, 1989).

aa) Pozisyonel güç liderin sahip olduğu makam/mevki dolayısıyla liderin o makama atandığı andan itibaren elde ettiği güçtür. Yöneticilere verilen pozisyonel gücün yapılacak iş ile orantılı olması gerekir. Pozisyonel gücün az olması yöneticinin işi yapamamasına ve yaptıramamasına yol açar. Pozisyonel gücün fazla olması ise sapmalara yol açabileceği gibi personelin de diktatör yönetim biçimiyle karşı karşıya kalmasına sebebiyet verebilir.

bb) Kişisel güç liderin kendi bilgisi, vizyonu, olaylara yaklaşım açısı, sorun çözme özelliği, konusundaki uzmanlığı, sahip olduğu etik ve ahlaki değerler, çalışanlara/kendisini takip edenlere karşı davranış biçimine kadar daha sayamadığımız birçok faktörden etkilenir. Lideri lider yapan kişisel gücüdür. Akademik literatür liderin güçlerini ve liderlik biçimlerini ayrı ayrı ele almıştır. Transformasyonel ve transaksiyonel liderliğin bileşenleri incelendiği ve liderin güçleri ile karşılaştırıldığında transformasyonel liderlerin kişisel gücünü, transaksiyonel liderlerin ise pozisyonel gücünü daha fazla kullanan liderler olduğu görülür.

Liderin yönetirken pozisyonel gücünü daha fazla kullanması personel üzerinde bıkkınlığa ve yılgınlığa yol açarken, kişisel gücünü daha fazla kullanması kendisinin yıpranmasına neden olur. Dolayısıyla tavsiye edilen pozisyonel güç ve kişisel gücün birlikte kullanılmasıdır (Jukl, 1989).

2- Bireysel İlgi (Individualized Consideration) : Transformasyonel liderin özelliklerinden birisi de çalışanlar ile birebir ilgilenmesidir. Transformasyonel lider her çalışanı yakından tanımaya çalışır, dolayısıyla her çalışanı kendi kişilik özelliklerine, ailevi ve bireysel ihtiyaçlarına, eğitim tahsil seviyelerine, uzmanlık alanlarına göre daha verimli olacakları alanlarda istihdam eder. Yeri geldiği zaman bir koç gibi bir öğretmen gibi öğretir, takım kaptanlığı yapar, yeri geldiği zaman bir anne/baba gibi dert dinler çözüm üretmeye çalışır. Transformasyonel lider ulaşılmaz değildir, çalışanlarla kendi arasına yüksek duvarlar örmez. Çalışanların arasına girmekten, onlarla birlikte çalışmaktan veya onların dertlerini dinlemekten kaçınmaz. Çalışanların içinde bulunmanın, onlara çok yakın olmuş olmanın yetki veya otorite zafiyetine yol açacağını aklından bile geçirmez.

3- İlham Verici Motivasyon (Inspirational Motivation): Personeli tanımanın da etkisiyle, transformasyonel lider hangi personeli ne motive edecek ise o yöntemi ve metodu kullanarak personeli motive eder. Kimi personeli bir futbol maçını yapmak-seyretmek motive ederken kimisini grup halinde yenen bir yemek ile kimisi de takdir edilmekle motive olur.

4- Entelektüel Uyarım (Intellectual Stimulation) : Entelektüel uyarım, liderin çalışanlara ufuk ve vizyon vermesi ile birlikte, çalışanların eğitim ve kültür seviyelerini yükseltmesidir. Bu amaçla lider kendi hareket ve davranışlarıyla personele örnek olur, yeri geldiğinde kendisi anlatır ve öğretmeye çalışır, kendisinin yetersiz kaldığı noktalarda ise konunun uzmanı kişilerin personeline kurslar ve dersler vermesini sağlar.

Transaksiyonel liderliğin bileşenleri şunlardır (Bass, 1998):

1- Şartlara Bağlı Ödüllendirme (Contingent Reward): Çalışanlarla lider arasında menfaate dayalı bir ilişki vardır. Liderin çalışanların yapmasını istediği bir iş, çalışanların ise liderin elinde bulunan bir imkan veya menfaate ihtiyacı vardır. Dolayısıyla lider bir işin yapılması için çalışanlarla bir tür anlaşma yapar. “Şu işi yapın size şu kadar para vereceğim” veya “bu işi yapın size şu kadar izin vereceğim” demek şartlara bağlı ödüllendirme kategorisinde ele alınır ki bunun örneklerini arttırmak mümkündür. Transaksiyonel liderliğin bu ilk bileşeni yine transaksiyonel liderliğin en etkin ve verimli davranış biçimidir. Genel olarak etkinlik ve verimliliğe bakıldığında ise yazımız sırasında verilen ve en üst sırada yer alan “ideal etki” transformasyonel liderliğin en etkin ve verimli liderlik biçimidir. Sırasıyla yukarıdan aşağıya inildikçe etkinlik ve verimlilik azalır. “Liderin Yokluğu” maddesine gelindiği zaman bitme noktasına gelir.

2- İstisnalarla Yönetim- Aktif (Management by Exception- Active): Bu yönetim biçimini daha yoğun kullanan liderler personelin yaptığı işe işin yapılması aşamasında karışmazlar ve uzaktan izlerler. Personel işi yapar, tam hata yapmak üzere iken müdahale eder ve işi düzeltirler. Bu yönetim tarzında personel ilk başta kendilerini yalnız hissetsede işin sonuna doğru yanlış yapmadıkları için mutlu olur, başlarında bir liderleri olduğunu son anda da olsa hatırlarlar. Etkinlik ve verimlilik durumu ise bir önceki madde olan şartlara bağlı ödüllendirmeye göre daha düşüktür. Transformasyonel liderlik bileşenlerindeki etkinlik ve verimliliğe göre ise çok daha düşük olur.

3- İstisnalarla Yönetim- Pasif (Management by Exception- Passive): Bu yönetim tarzını daha yoğun kullanan liderler bir önceki maddede olduğu gibi işin yapılması aşamasında müdahale etmezler, işin son aşamasında da müdahale etmezler, iş yapılır biter ve yanlış olur, lider o zaman ortaya çıkar. İş yüze göze bulaşmıştır, bu aşamadan sonra nasıl düzeltileceğinin yollarını araştırırlar.

Liderin Yokluğu Durumu (Laissez-Faire): Bu madde transaksiyonel liderlik bileşenleri ile birlikte ele alınmayıp başlı başına bir maddedir. Lider aslında vardır, ama ya odasında oturuyor veya dışarıda başka işlerle uğraşıyordur. Lider ne çalışanlarla ne işyerinin diğer fiziksel ihtiyaçları ile nede yapılan iş ile ilgilenmez. Sadece oturur. Çalışanlar kendi kendilerine işleri yürütür, ona sadece imzaya götürürler. Yani bu tip liderlerin varlığı veya yokluğu belli değildir. Aslında olsalarda olur, olmasalar da. Bu da liderliğin en pasif ve en verimsiz halidir.

Transformasyonel lider vizyon ile yönetir, dolayısıyla kısa ve uzun vadede ulaşılması gereken hedefleri vardır. Personel neyi, ne zaman ve niçin yapacağını bilir, bir sonraki adımı ve basamağı bilir. Liderin bulunmadığı ortamda da lider varmış gibi işler aksamadan yürütülür çünkü liderin vizyonu bellidir. Liderin temel amacı personeli ve kurumu değiştirmek ve geliştirmek çağa adapte etmek ve belki daha da ileriye götürmektir. Bu yolda personelin ihtiyaçlarına da gereken ilgi gösterilir, bina, araç, gereç, teçhizat eksiklikleri de giderilir. Transformasyonel lidere iş yaptırmak ve birşeyi kabul ettirmek oldukça kolaydır. Çünkü birinci olarak ve en başta değişime ve gelişime açık, personeline ve kurumuna kıymet veren insanlardır ve personelin en iyi şartlarda çalışmasını isterler.

Transaksiyonel liderlik de ise yukarıda bahsedilen özelliklerin hiç birisi bulunmaz. Teşkilatın değişmesi ve gelişmesi için kısa ve uzun vadede ulaşılması gereken hedefler yoktur. Personelin hisleri ve duyguları çok önemli değildir. İnsani ihtiyaçları bile düşünülmez. Çünkü transaksiyonel lider çalışanları birer araç veya köle gibi görür. “İşi yapmak zorundalar, para alıyorlar, eksikleri varsa beni ilgilendirmez, dertleri problemleri varsa ben psikolog değilim ki” gibi birçok mazeretin arkasına sığınırlar. Yaptıkları işi ve insanları sevdikleri bile tartışılır. Transaksiyonel davranışı görselleştirecek olursak, çevremizde görülebilecek örnek (!) transaksiyonel davranışlar şunlardır:

Personelin bir akrabası vefat eder, başsağlığı dilenmez, bir ihtiyacın var mı diye sorulmaz. Veya personel hasta olur, viziteye çıkmasına, çıksa da istirahat etmesine, rapor almasına izin verilmez. Aynı şekilde personelin eşi veya çocuğu rahatsızlanır, personele istemeyerek izin verilir ve personelin hastane veya istirahat dönüşünde “Geçmiş olsun nasıl oldun?”, veya “O yakının nasıl oldu?” diye sorulmaz. Onun yerine “Sana şu verdiğimiz iş ne oldu?” diye sorulur.

Personel arasında ayrımcılık yapılır, “Şu personel iyi çalışıyor, geri kalan herkes yatıyor” gibi. Liderin bu davranışı aslında kendi acizliğinden kaynaklanmaktadır. “Kötü çocuk yoktur, kötü anne ve baba vardır” örneğinde olduğu gibi “Kötü personel yoktur, kötü yönetici vardır”. Teşkilatımız personeli zeka, bilgi, ahlak, terbiye, fizik ve kondisyon açısından en iyiler seçilerek alınmaktadır. Bu personel kanunlarla yasaklanan veya yüz kızartıcı olan bir suç işlemedikce arkasında durmak, A dan Z ye tüm ihtiyaçları ile ilgilenmek transformasyonel liderliğin ve insanlığın gereğidir.

Yukarıda bahsedilen personel arasında ayrımcılık hususu, personeli kendi içinde birbirine düşürür, liderin kendine yakın bir halka oluşturması ve sürekli onlarla beraber olması ve ilgilenmesi, yakın olanlarla, olmayanlar arasında uçurumlar oluşmasına sebebiyet verir. Personelin birbirine sevgi ve saygısı azalır, bağlılığı ise hiç kalmaz. Bu sebeple liderin tüm personeline eşit yakınlıkta bulunması gerekir.

Transaksiyonel lider kendisi personelin gelişimine bir katkı sağlamadığı gibi, kendisini kendi gayretleriyle geliştirmek isteyen kimselere de engel olurlar. Örnek olarak, personel bir kursa gitmek ister, izin alamaz, Açık Öğretim Fakültesine gitmek dışarıdan üniversiteyi bitirmek ister, izin alamaz veya birçok zorlukla karşılaşır, hizmetiçi kurs ve derslere katılıma karşı çıkan liderler (!) ile karşılaşmak bile mümkündür. Yani personel kanun ve yönetmeliklerle tanınan eğitim haklarından bir şekilde mahrum edilir. Bu örnekleri çoğaltmak mümkündür. Liderin bu davranışının arkasında;

Ø Değişime ve gelişime kapalı bir yapısının olması,

Ø Personelin kişisel başarısıyla onların patronu olarak gurur duymaması, duyamaması,

Ø Geçmişte örnek alınacak liderlerle ne aile hayatında ne meslek hayatında karşılaşmaması,

Ø Kendi karakterindeki liderlik vasıflarının da zayıf olması,

Ø Kendisinin geçmişte daha kötü muameleye maruz kalmış olmasından dolayı personelin daha ileriye gitmesini istememesi,

Ø Liderin başka önceliklerinin olması, dolayısıyla işine ve personeline ayıracak vaktinin kalmaması,

Ø Liderlik kurs ve dersleri almamış olması gibi faktörler arttırılarak sıralanabilir.

Bu faktörlerden bir veya birkaç tanesi liderin zayıf liderlik davranışı göstermesinin gerekçesi olabilir.

Bir yöneticide yukarıda belirtilen transformasyonel, transaksiyonel ve liderin yokluğu davranışlarından en az biri görülür. Transformasyonel lider davranışlarında belirtilen ilk dört bileşenin daha ağırlıkla gösterilmesi liderin transformasyonel lider olduğunu, transaksiyonel lider davranışlarının yoğun gösterilmesi transaksiyonel lider olduğunu gösterir. Ancak transformasyonel liderlik çalışmalarının en son ulaştığı noktada bir lidere tavsiye edilen transformasyonel ve transaksiyonel davranışların her ikisini de bir arada kullanmasıdır. Bunun sebebi yazının ilk kısımlarında bahsedilen liderin güçlerini dengeli kullanmasıyla aynıdır. Kişisel gücünü çok kullanan lider kendisini çok yıpratacağı gibi, pozisyonel gücünü çok kullanan lider ise otokratik ve baskıcı bir lider olarak algılanacaktır. Dolayısıyla, bahsedilen her iki gücün dengeli kullanılması tavsiye edilmiştir. Burada kişisel gücünü daha çok kullanan lideri transformasyonel lidere, pozisyonel gücünü daha fazla kullanan lideri ise transaksiyonel lidere benzetmek mümkündür. Liderin transformasyonel ve transaksiyonel liderlik davranışlarından her ikisini birden uygulaması hem liderin kendisi için hem de personeli için daha iyi olacaktır.

Transformasyonel lider davranışı daha yoğun olarak gösterilirse personele sevgi ve saygıya dayalı çalışma ortamı sunulmuş olacaktır. Personel işine severek gelecek, yorulsada mutlu bir şekilde ayrılacaktır. Kendisinin sevildiğini ve kendisine kıymet verildiğini anlayacak, kuruma, lidere ve iş arkadaşlarına bağlılığı artacaktır. Tek cümle ile özetleyecek olursak “personel beklentilerin ötesinde bir performans sergileyecektir” ki başkalarının hayallerinin ulaşamadığı noktada transformasyonel lider ve ekibinin icraatları başlayacaktır. Tüm bunları yukarıda bahsedilen başarıyı elde etmek için değil samimi ve içten şekilde uygulayanlar asıl başarıyı yakalayacak olanlardır.

kaynak :isref.com

Yazar Hakkında

Hakkında: editor
Kimlik kartı

Bir Cevap Yaz

kendi isteğimle kurallara uygun yazıyorum. (Lütfen yandaki kutuyu işaretleyin.)

Otomatik robotlara karşı soru.