üye ol Üye Girişi Söyle Sözünü Anasayfa Yukari Çik
Bilgi Paylaştıkça Büyür

TURİZM İŞLETMELERİNDE İŞÇİLİK MALİYETLERİNİN KONTROLÜ

Turizm işletmeciliğinin emek gücüne dayanması ve hizmet üreten temel unsurun insan olması, işçilik maliyetlerini kontrol altına tutabilmeyi, bu konuda bir takım metotlar uygulamayı gerektirmektedir.

Turizm işletmelerinde işçilik maliyetleri çok yüksektir ve denetlenmeleri oldukça güçtür. Örneğin otel işletmelerinde ve restoranlarda işçilik maliyetleri toplam gelirlerin yaklaşık %37’sini oluşturmaktadır. Bu orana ek olarak %9.4 oranında da personel yemekleri, sosyal güvenlik giderleri vb. “ücret dışı” maliyet unsurları bulunduğu saptanmıştır (Usal-Kurgun, 192-195).

Hizmet sektörünün öneminin gitgide artmasıyla birlikte, turizm işletmelerinde çalışan personele ödenen ücretlerde artmaya devam etmektedir. Buna karşın çalışma saatleri her yıl daha da azalmaktadır. Bu durumda insan gücünden en verimli şekilde nasıl yararlanılacağı hususunda araştırmalarda bulunmak turizm işletmeleri için vazgeçilmez ana unsur olmalıdır. İşgünün daha ucuz olduğu ülkelerde henüz böyle bir sorunla karşılaşılmamış olmasına rağmen ancak yakın bir gelecekte “çok sayıda niteliksiz personel” ile “az sayıda nitelikli personel” ikilemleri ile karşılaşılabileceği düşünülmelidir. İşgücü maliyetleri açısından bu konuda çok önemlidir.

Turizm işletmelerinde yapılan üretimin her aşamasının içerdiği işgücü maliyeti; örneğin bir pencereyi temizleme, bir tören salonunu hazırlama yada bir porsiyon bifteği hazırlama maliyetlerinde de fark edileceği gibi göresel ve çok boyutludur (Usal-Kurgun, 2001:192-195).

Turizm işletmelerinin işçilik maliyetlerini kontrol edilmesinden önce şu sorulara cevap vermesi gereklidir:

Turizm işletmesi özelliği ve estetik hizmet sunması gereği yüksek maliyetlerle çalışmak zorundadır. Personelin verimli çalışması kadar kaliteli ve estetik hizmet vermesi de önemlidir. Böyle bir durumda maliyetleri azaltmak nasıl mümkün olacaktır?

Müşterilere sunulacak hizmet standardı ne olacaktır? Maliyetleri azaltmak için hizmet standardında değişiklik yapılmalı mıdır?

Personel ne kadar verimli çalışmaktadır? Eğer verim düşükse bunun sebepleri neler olabilir?

Eğitim, geliştirme, ekip oluşturma, performans değerlendirme gibi insan kaynakları işlevlerinin işletme içindeki yeri ne düzeydedir?

İnsan sermayesine yapılan yatırımın geri dönüşü nasıldır? Personelden alınan verim ona yapılan yatırımı karşılıyor mu?

Personelin yararlı kullanım süresi nedir? Turizm personeli günde ortalama ne kadar çalışmalıdır? Çok çalışma durumunda verimin düşmesi, iş kazalarının artması sonucu ortaya çıkan kayıpların işletmeye maliyeti nedir? (Bozkurt, 2003:8 ; Usal-Kurgun, 2001:192-198)

İŞÇİLİK MALİYETİ

Personele ödenen maaş ve ücretle birlikte, fazla çalışma ücretleri, izin ücretleri, ikramiye, sosyal yardımlar gibi ödemeleri içeren bir kavramdır. İşçilik maliyetlerinin satış gelirlerine oranı, işçilik giderlerinin açıklamasında kullanılan yüzdeyi verir. Örneğin;

İşçilik maliyeti (40 Milyar)

= İşçilik Maliyet Yüzdesi (%40)

Satış Gelirleri (100 Milyar)

İşçilik maliyet yüzdesi, maliyetin boyutu ile ilgili bir fikir vermekle birlikte tek başına bir anlam ifade etmez. Bu oranın geçmiş dönemler, benzer turizm işletmeleri, endüstri ortalamaları ve bütçe oranları ile karşılaştırılması ve ona göre yorumlanması gerekir. Örneğin; gelir tablosunun karşılaştırmalı olarak düzenlenmesi ile işçilik giderlerinin de karşılaştırılması yapılabilir.

Cari dönem Bir önceki dönem

Satış gelirleri 30 milyar TL 28 milyar TL

İşçilik giderleri 10.2 milyar TL 9.380 milyar TL

Oran (%) 34 33.5

İşçilik maliyet yüzdesinin düşük olması arzu edilir ancak oran düştükçe servis kalitesinin düşme ihtimali de yüksektir.

İşçilik maliyet yüzdesinin sapmaların daha net görülebilmesi açısından günlük olarak hesaplanması daha uygundur.

İşçilik maliyet yüzdesinin daha anlamlı olabilmesi için özellikle otel işletmelerinde her departman için ayrı ayrı hesaplanmalıdır.

Turizm işletmelerinde işçilik maliyet yüzdesinin yüksek olmasının sebepleri şunlardır:

- Personel seçiminde yapılan hatalar,

- Personel planlaması yapılmaksızın fazla personel çalıştırılması,

- Personel eğitiminin ve rehberliğinin yapılmayışı,

- Personel programlamasının yapılmaması, işyükü dengesinin sağlanmaması,

- İşçilik maliyetleri kontrol sisteminin oluşturulmaması,

- Uygun ücret sisteminin kullanılmaması,

- İş tasarımının yapılmaması (Çetiner,2002:619-620).

İŞÇİLİK MALİYETİNİN KONTROL YÖNTEMLERİ

Turizm işletmelerinde işçilik maliyetinin kontrolünde alınması gereken bir takım önlemler vardır. Bu önlemleri belli başlı ilgi alanları ve alt başlıklar altında toplayabiliriz.

A – İş Analizi

İş analizi; iş görenlerin işlevleri, kullandıkları yöntem ve teknikler, kullandıkları alet ve makinalar, ürettikleri mal ve hizmetler, işleri için gerekli olan bilgi, yetenekler ve nitelikler hakkında veri toplamaktır (Yüksel,1998:73). İş analizi bilgileri son derece ayrıntılı bilgilerdir. Bu bilgilerin yeniden düzenlenerek farklı amaçlara göre kullanıma hazır hale getirilmesi gerekir. Bu amaçla iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanır (Geylan,1996:62). İş tanımları; her bir işin kapsamına giren eylem ve işlemlerin, sorumluluk ve ödevler ile çalışma koşullarının özetlenerek yazılı olarak belgelenmesiyle oluşur.

İş tanımlarının hazırlanmasından sonra, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gerekli özelliklerin belirlenmesine geçilir. İşin başarılması için gerekli nitelikler saptanır, yani iş gerekleri oluşturulur (Yüksel,1998:78-80).

İş analizinin yapılması ve buna bağlı olarak iş tanımları ve iş gereklerinin oluşturulması işletmeye;

- İşe uygun personel alınması,

- İşgücü planlaması,

- Ücret yönetimi,

- Personel başarısının değerlendirilmesi,

- Eğitim ihtiyacının belirlenmesi,

- İşin yapılmasıyla ilgili yeni yöntemlerin geliştirilmesi gibi yararlar sağlar. Bunlar ise işçilik maliyetleri ile doğrudan yada dolaylı olarak ilişkilidir (Geylan, 996:66 ; Kaynak ve diğ.,1998:55; Palmer-Winters,1993:44; Çetiner: 2002,626).

B – İş Etüdü

Verimliliği arttırmak amacıyla, işi yapacak kişinin gücünü ve gereksinimlerini göz önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimi ve tamamlanma süresini saptamak için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalara iş etüdü denir. İş etüdünün hedefi işletmelerde ekonomikliği arttırmak, insan yapısına uygun iş akışları ve çalışma koşulları sağlamaktır

Yönetim biliminin gelişmesiyle insan ile üretim aracı arasındaki etkileşim incelenmiş, işin gerektirdiği ön koşullar ile çevre koşullarının insan davranışına, dolayısıyla performans yeteneğine yaptığı etkiler ele alınmıştır. Ergonomik çalışma yeri düzenlemesine önem verilmiştir.

İş etüdü, hareket etüdü ve iş ölçümü olmak üzere başlıca iki ana teknikten oluşur. Hareket etüdü belirli bir işin yapılabilmesi için insan makine ilişkisinin dikkate alınarak en uygun çalışma yöntemlerinin standartlaştırılması faaliyetleridir. Hareket etüdü işi inceleyerek işi yaparken gereksiz hareketlerden kaçınmayı, malzeme araç ve makine düzeninin iyi kurularak insanın bunlara en kısa yoldan ulaşmasını sağlamayı, süreç ve işlemlerin geliştirilmesini, çalışma koşullarının iyileştirilmesini amaçlayan bilimsel işlemler dizisidir (Yüksel,1998: 81-82)

Hareket etüdünde işlem akış kartlarından yararlanılır. İşlem akış kartları, işletmedeki tüm mal yada hizmetlerin üretim ve sunum süreçlerini aşama aşama gösteren yazılı belgelerdir. Uygulamada beş aşama ve bu aşamaları belirleyen beş simge kullanılmaktadır.

- İşlem (Operations) (O),

- Taşıma (Transportation) (T),

- Depolama (Storage) (T),

- Denetim (Inspection) (I),

- Bekleme, gecikme, erteleme (Delay) (D).

Bu aşamalardan hareketle turizm işletmesindeki her iş için bir işlem akış kartı hazırlanır. İşlem akış kartlarının hazırlanması ve buna göre hareket edilmesi özellikle verimlilik ve ergonomi açısından önemlidir. Turizm işletmelerinin özelliği gereği gereksiz hareketlerin azaltılması, personelin gereksiz yorulmasının önüne geçilmesi ve işin zamanında yapılması açısından daha büyük önem arzetmektedir. Aşağıda bir işlem akış kartı örneği verilmektedir.

O: İşlem: Kızartma, ısıtma, kesme, ayıklama vb.

T: Nakil: Bir tepsi taşıma, kirli bulaşıkları taşıma vb.

I: Denetim: Bir yiyecek denetçisinin porsiyonları denetlemesi, kat şefinin odaların hazır olup olmadığını denetlemesi vb.

S: Depolama: Çarşafların dolapta, bardakların rafta, etin buzdolabında olması vb.

D: Bekleme: Bar’daki kalabalıktan dolayı sıkışmalar temiz bardaklar için bekleme zamanı vb.(Usal-Kurgun,2001:207-209)

Hareket etütlerinin iş yaşamının bilimsel çalışmalarla düzenlenmesine en önemli katkısı hareket ekonomisi ilkelerinin geliştirilmesi olmuştur. Örneğin iki elin birlikte kullanılması, kolların simetrik şekilde çalıştırılması, göz hareketleri için normal mesafe ayrılması, işin doğal ritme uygun şekilde düzenlenmesi gibi hareket ekonomisi ilkeleri iş etüdü sonucu yapılacak iş tasarımlarına esas teşkil etmektedir.

Personel maliyetlerinin denetim altına alınmasında iş ölçümünden de yararlanılır. İş ölçümü; iş tanımları ve iş gereklerine göre işe uygun bir insanın normal koşullar altında ve normal bir çalışma temposu ile belirli bir işi tamamlayabilmesi için gereken zamanın belirlenmesidir. İş ölçümü ile işi yaparken kayıp zamanın olup olmadığı belirlenir ve her işin tamamlanması için gerekli standart zaman saptanır (Yüksel,1998:83-84). Turizm işletmelerinde yoğun çalışma kadar kayıp zamanlarında çok olduğu gözlenmektedir. Örneğin bir yiyecek- içecek işletmesindeki mutfak personelinin, iş zamanının çoğunu herhangi bir yiyecek kaleminin pişirilmesine harcadığı; bunun ise bir başka işin beklemeye alınmasına yol açtığı ve dolayısıyla personelin çalışma süresinin %55’inde verimli olabildiği ifade edilmektedir. Küçük bir gözlemle bile personelin olabileceği kadar verimli çalışmadığı fark edilebilir. Bu yüzden işletmedeki herhangi bir görevlinin, görevi için gerekli araç gereci kullanırken çoğu kez gerekenden yaklaşık %50 kadar daha fazla zaman harcadığı söylenebilir (Usal-Kurgun,2001:192).

İş ölçümü ile çalışma zamanı ile birlikte aynı şekilde dinlenme zamanının da ne şekilde olması gerektiği de saptanır. Turizm işletmelerinde çalışma sırasında iş ölçümü ile belirlenen zamanlarda “çay molası” gibi dinlenme amaçlı aralara yer vermek diğer işletme türlerinden daha fazla önem taşıyan bir gevşeme yöntemidir.

Çalışma yaşamı ile özel yaşamın içiçe girdiği turizm sektöründe çoğu kez personele kişiye özgü özel yaşam ile ilgili zaman kalmaz. Sürekli çalışarak sonunda yorgun düşen turizm personelinin verimli olamayacağı açıktır. Verimli olmak bir yana, yorgun personel karşılaştığı yeni sorunlardaki davranışlarını yada duygu ve düşüncelerindeki denge ve coşkuyu denetleyemez haline gelir. Dolayısıyla turizm işletmesinin aşırı yükünü çeken işgörenin yalnız kendisine değil işletmeye de zarar vereceği dikkate alınmalıdır.

Turizm işletmelerinde birçok gözlem ve deneyim özellikle tek düzey işlerde en yüksek verimin haftada 40-42 saatlik bir çalışma süresince yakalandığını göstermiştir. Bu sürenin dışına taşmanın, üretimde de hızlı bir düşmeye yol açacağı bellidir. Yorgunluk yılgınlığa, yılgınlık da paniğe yol açabilir.

Molalar yanında, personelin fizyolojik ve düşünsel anlamda tam bir yorgunluk içine düşmesini önleyici diğer önlemler iş akışı içinde de geliştirilebilir. Örneğin, personele verilecek yeni eğitimler, konferanslar ve benzeri bilgi verici ve bilgi pekiştirici girişimler için en uygun zaman sabah saatleridir. Bunun gibi personelin verimliliği arttırıcı yönde alınabilecek önlemler iş ölçümü ve iş tasarımı yapılması ile arttırılabilir (Usal-Kurgun, 2001:204).

C – İş Tasarımı

İş tasarımı iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesidir. Bu düzenlemeler iş basitleştirilmesi, iş rotasyonu iş genişletmesi, iş zenginleştirilmesi, kalite çemberleri, bağımsız çalışma grupları şekillerinde olabilir (Yüksel,1998:85-87; Kaynak ve diğ.,1998:67-74).

Turizm işletmeleri açısından iş tasarımında özellikle şu konuların saptanması üzerinde durulmalıdır:

a) Gereksiz işlemlerin saptanması,

b) Birleştirilebilecek işlerin belirlenmesi,

c) Aksaklıkların, ihmallerin ve gecikmelerin belirlenmesi,

d) Yanlış yerde kullanılan işgücünün belirlenmesi,

e) Yetenek ve becerilerden gereği gibi yararlanılmasının saptanması,

f) Görevlerin birbiriyle ilintisinin denetlenmesi,

g) İşyükü dengesinin sağlanması (Çetiner,2002:628-630;Usal-Kurgun,2001:201-203).

İş tasarımı yapılırken personelin görüşünün alınması ve personelden etkin olarak yararlanması gereklidir. Bu tutum personelin işe olan motivasyonu ve verimli çalışması açısından önemlidir (Yüksel,1998:89).

D – Personel (İşgücü) Planlaması

İşçilik maliyetlerini kontrolünde en önemli konulardan birisi de personel planlamasıdır. Personel planlaması; işletmenin bütünsel amacını gerçekleştirme doğrultusunda, gerekli sayıda istenen yetenek ve beceri düzeyindeki personelin, doğru zamanlarda, ihtiyaç duyulan yerlere yerleştirilmesidir (Geylan,1996:25;). Personel planlamasının işçilik maliyet kontrolünün sağlanmasının yanında şu yararları bulunmaktadır.

1- İşletmenin gelişme planları doğrultusunda personel gereksiniminin saptanması,

2- Personelin etkin ve verimli kullanımının sağlanması,

3- Personelin işletmede tutunabilmesi ve doyumlu olabilmeleri için ihtiyaçlarının karşılanması, fiziksel ve moral koşullarının iyileştirilmesi,

4- Ücret normlarının tespiti, ücret kademelerinin belirlenmesi,

5- Personel devir oranının azaltılması (Yurdakul,1996:159-163; Geylan,1996:25)

Personel planlamasının bu yararları dolaylı olarak yine işçilik maliyetlerini etkilemektedir. Özellikle turizm işletmelerinde personel devir oranının yüksekliği işçilik maliyetlerini arttırmaktadır. Bir personel işten ayrıldığında şu giderlerin yapılması gerekir.

- Yeni personelin sağlanması ve işe yerleştirilmesi ile ilgili giderler,

- Eğitim giderleri,

- Yeni işgörenlerin neden oldukları kaza oranı yüksek olduğu için bu yüzden ortaya çıkan giderler,

- Eski işgörenin işi bırakması ile yenisinin işe başlaması arasında geçen sürede diğer işgörenlere düşen işyükü fazlalığından dolayı verimin düşmesi, fazla mesai ücretlerinin artması(Aksu ve diğ.,2000:178; Yalçın,1985:63).

Etkin personel plânlaması ve işgücü analizi ile personel devir oranı en aza indirilerek maliyetler kontrol edilir.

E – Personelin Programlanması Ve Esnek Çalışma

Personelin programlanması; çalışılan gün süresince faaliyet hacmine göre işçilik ihtiyacını ifade eder (Çetiner,2002:632). Turizm işletmelerinde personelin tek tek iş yüklerine uygun biçimde programlanması, işçilik maliyetlerinin düşürülmesinde temel etmendir. Deneyimler, personel programlanmasındaki yetersizlik yüzünden otellerde kullanılan işgücünde en az 1/3 kayıp bulunduğunu işaret etmiştir.

Turizm işletmelerine olan talep günler, haftalar ve bütün yıl boyunca sayısız etmenlerden etkilenerek farklılaşır. Örneğin; bir gün içinde bir restoran işletmesinde kahvaltıda, öğle yemeğinde ve akşam yemeğinde kullanılan emek farklıdır. Talep değişkeni bu kadar yüksek bir sektörde, satışlara en uygun personel kadrosunu kurmak yönetimlerin işçilik maliyeti açısından en önemli sorunudur (Usal-Kurgun,2001:195-196). Genellikle bu sorunu çözümlemek amacı ile kullanılan işçilik ücretlerini en aza indirecek, karlılığı en üst düzeye çıkaracak önlemlerin başında esnek çalışma gelmektedir.

Belli ve sürekli yoğun işlerde full-time personel kullanmak doğrudur. Ancak geniş bir alanda çalışan yada değişkenlik gösteren ve günlük-haftalık-aylık talepleri büyük dalgalanmalar veren bir işletmede kilit personel yanında esnek personelde kullanmak bir zorunluluk olarak ortaya çıkar. Kaldı ki, full-time çalışan kilit personeli örneğin, fazla mesai için de kullanmak, işletmeye daha fazla bir maliyet oluştururken bir yandan da aşırı yorgunluğun yaratacağı ihmallere yada yolsuzluklara yol açabilir. Bu yüzden esnek çalışan personel kullanmak işletme önemlidir (Yavuz,1995:8; Usal-Kurgun,2001:197).

Turizm işletmelerinde esnek çalışma modellerinden part-time çalışma, esnek zamanlı çalışma, vardiyalı çalışma, sıkıştırılmış çalışma, çağrı üzerine çalışma gibi modeller kullanılmaktadır. Esnek çalışmanın işletmeler açısından maliyetle ilgili olarak şu yararları bulunmaktadır:

- İşçilerin istihdamında veya istihdam ilişkisinin sona erdirilmesinde yasal kısıtlamalar işletmelerin mali yapılarını sarsmayacak ve çalışanların mağduriyetine neden olmayacak şekilde belirlenmekte; işletmeler bu konuda ekonomik ve işletme içi nedenlerle serbest davranabilme yeteneğine sahip olabilmektedirler.

- İşletmeler, kendi ücret yapılarını ve seviyelerini değişen işgücü piyasası şartlarına göre ve çalışanların performansını düşürmeyecek biçimde ayarlayabilme serbestisine sahip olmaktadırlar.

- Gecikmeler ve işe gelmemeler, işletmelerde zaman ve enerji kaybına sebep olmakta, dolayısıyla, verimlilik azalmaktadır. Esnek çalışmada ise işçinin işyerine geldiği saat, işe başlama saati sayılacağından bu sorun ortadan kalkmaktadır. Böylece zaman ve enerji kaybı önlenmekte, verimlilik düşmemektedir.

- Esnek çalışmayla, fazla mesai önemli ölçüde azalmakta ve işgücü maliyetleri düşmektedir.

- Esnek çalışma iş görenler için çok caziptir. Bu tip bir çalışma ile işten zevk almak mümkün olduğu gibi, özel hayat da zorlaşmamaktadır. Bu nedenle esnek çalışma yapan işletmeler işçiler için gözde işyerleridirler ve çalışma şartlarının uygunluğu açısından da işten ayrılmalar dolayısıyla işgücü devri azalmaktadırlar (Akoğlan,1999:39; Yavuz,1995:10; Kaynak ve diğ.,1998:76).

F- İş Değerlemesi Ve Performans Değerlemesi

İş değerlemesi ve performans değerlemesi; endüstri devrimi ile birlikte artan maliyetleri düşürmek ve verimlilik artışı sağlamak amacıyla gelişmiştir. Üretim yönetimi tekniklerinin istatistik ve yöneylem teknikleriyle birlikte kullanılması sonucu, iş analizi bünyesinde hareket ve zaman etüdleri ile iş ölçümü kavramı gelişmiş, bunlar çerçevesinde de iş değerlemesi ve performans değerlemesi kavramları ortaya çıkmıştır (Şenol, 2003).

İş değerlemesi; çeşitli işlerde ortaklaşa bulunan yeterlik, çaba, sorumluluk, iş koşulları gibi faktörleri temel alarak, işlerin içerik ve önem bakımından karşılaştırılmasıyla işlere değer biçilmesidir. İş değerlemesi kişilerin başarısı üzerinde değil, yanlızca işlerin yapılışı ile ilgili koşullar üzerinde durmaktadır. İş değerlemesi, işletmelerde ücret yapısının oluşturulmasında adil bir iş baremi kurulmasına yardım eden bir yöntemdir. İşlerin göreli değerini güvenle belirlemek amacını güder ve dengeli bir ücret yapısının kurulmasına temel oluşturur. İş değerlemesinde çoğunlukla kullanılan faktörler öğrenim durumu, tecrübe, sorumluluk yükü, mesleki bilgi, iş tehlikeleri ve çalışma koşullarıdır.

Turizm işletmeleri, iş değerlemesini; işlerin ücretlerinin belirlenmesinde, işgören seçiminde, toplu iş sözleşmelerinde ücret pazarlıklarında kullanabilirler (Yüksel,1998:192; Tayfun,1996:176-177; Kaynak ve diğ.,1998:338-340).

İş değerleme sistemlerinde özellikle işin yapılışındaki performans ve kalite göz ardı edilmektedir. Özellikle değişen ekonomik koşullara ve teknolojik değişimlere karşı iş değerleme sistemlerinin yetersizliği üzerinde durulmalıdır. Çünkü bu sistemlerin hazırlanması uzun süreler aldığından dış çevre değişikliklerine karşı sistemin sürekli güncellenmesi çok zordur. İş değerlemesinin bu eksik yönlerinden dolayı performans değerlemesinin işletmelerde önemi gittikçe artmaktadır.

Günümüzde işletmelerde gerçek verimliliğe ulaşmanın bir yolunun insandan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği olduğu ortaya çıkmıştır. İnsandan daha etkin olarak faydalanabilmenin yollarını araştıran, örgütsel amaçlar ile bireyin amaçlarını eşleyebilen, çalışanlarda sürekli heyecan yaratabilen organizasyonlar gelecekte farkı yaratabileceklerdir. İşletmelerde kabul gören bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Performans yönetim sisteminin amacı; sadece geçmişte gösterilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını da yükseltmek olmalıdır(Şenol; 2003). Performans değerlemesi; bireyin görevdeki başarısı, işteki tutum ve davranışları, ahlak durumunu ve özelliklerini ayrıntılayan ve bütünleyen bireyin kuruluşun başarısına dair katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Performans değerlemenin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenmek derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir (Sabuncuoğlu,2000:160). Performans değerlemesinin işçilik maliyetleri açısından yararları şöyle sıralanabilir:

1- İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlayacak verilere ulaşılır.

2- Başarılı ve başarılı olmayan personelin adil olarak objektif biçimde ayırdedilir. Personelin eğitim ihtiyacının belirlenir. İşletmeye gerekli işgücünü niteliği belirlenir.

3- Ücret yönetimi ve ücret ayarlarında yardımcı olarak veriler sağlanır. Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi ve sosyal motivasyonlar içinde veriler elde edilmiş olur (Kaynak ve diğ.,1998:206; Fındıkçı, 1999:299-301; Taştan,2003).

Kanada Turizm Araştırmaları Enstitüsü tarafından yapılan bir araştırmada turizm endüstrisinde çalışan iş görenlerin iyi performanslarından dolayı tanınmayı bekledikleri ortaya çıkmıştır. Nitelikli personelin işletmede tutulabilmesi için; performans çalışmalarıyla yüksek performans gösteren çalışanların belirlenmesi ve ödüllendirilmesi gerekecektir. İyi personelle çalışma, verimi arttıracağından işçilik maliyetlerini azaltır (Akbaba ve diğ.,2001:51).

G – Ücretlendirme

Ücret; kısaca işgörenin bedensel veya zihinsel emeği karşılığında ödenen bedel olarak tanımlanabilir. Çalışanların ücret düzeyini belirleyen etmenler objektif kritelere göre yapılmalıdır. İşletmenin ekonomik koşullarını zorlamadan, fakat işgörenin tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek bir noktayı yakalamak gereklidir. Ücretlemede temel amaç uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi böylece örgütünde performansının iyileştirilmesidir.

İşletmede personel ücretlerini belirleyen ve etkileyen çok çeşitli etmenler vardır. Bunların bir kısmı işletme içinde izlenen politikalara bağlı iken, diğer kısmı işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği faktörlerdir. Örneğin; iş değerlemesi ve performans değerlemesinin uygulanması yada motivasyonu sağlamak amacıyla yüksek ücret politikalarının izlenmesi ve toplu sözleşmeler işletme içi ögeleri; yasaların getirdiği yükümlülükler, piyasa ücret düzeyi ve sendikalar ise işletme dışı ögeleri oluştururlar.

İşletmeler izledikleri insan kaynakları politikası gereği kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farklı ücret sistemleri uygularlar. Bazı işletmeler iş değerleme sonuçlarına göre ücreti saptayarak; işe göre ücret sistemini uygularlar. Fakat iş temeline dayalı olarak uygulanan bu geleneksel ücret yapıları; özellikle görev tanımlarının değişken ve geniş tanımlandığı, değişime hızla adapte olma gerekliliği olan hizmet sektöründeki işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayamaz olmuştur. Hizmet sektöründeki işletmeler özellikle turizm işletmeleri geleneksel ücret yapıları yerine çalışanların yetkinliklerini potansiyellerini ve performanslarını göz önünde bulundurarak işgören odaklı yeni ücret politikaları belirlemelidirler. Yeni ücret yapılarının özelliği temel ücret yanında, değişken ücret ve ek kazançlardan oluşan ücret paketinin stratejik olarak yöneltilmesidir.

Ek kazaçlarda yenileşmenin odak noktası; diğer işletmelerde sağlanan faydanın benzerlerini vermek yerine bireysel ihtiyaçlara ve isteklere cevap veren esnek kazançların çalışanlara sunulmasıdır (ev kredisi, eğitim bursu, hediye çekleri, tatil kredisi gibi).

Değişken ücret belirlenirken ise kullanılan yapılar; kar paylaşımı, şirket, takım ve şirket performansına bağlı olarak dağıtılan gelir, konuya özel başarılara bağlı dağıtılan gelir, hisse dağıtımı gibi çeşitlerle esneklik gösterir (Taş, 2002).

Turizm işletmelerinde verimliliği arttırmak, insan gücünden daha etkin yararlanmak amacıyla performansa ve yetkinliğe dayalı ücret sistemleri uygulanabilir. Bu ücret sistemleri kısa dönemde maliyetleri arttırsalar bile uzun vadede maliyetlere düşürülmesine olumlu yönde katkı sağlarlar.

İŞÇİLİK KONTROLÜNÜN RAPORLANMASI

İşçilik maliyetlerinin kontrolü için sürekli izlenmesi gerekmektedir. Bu amaçla kontrol raporları düzenlenmelidir. İşgücü saati ve ücret giderlerinin karşılığını içeren raporlama işlemi işçilik kontrolünün temelidir. İşçilik kontrol raporları; tahminlerin ne derece doğru olduğunu göstermekte kullanılan personel sayısının az yada çok olduğunu açıklayan raporlardır. Ayrıca daha önceki raporlarla karşılaştırılarak işçilik maliyetlerinde ne gibi değişimler olduğu izlenebilir. Bu raporlarla her ay sonunda her departman için faydalanılan işgücü saatleri özetlenebilir. Ayrıca işten ayrılmaların olup olmadığı, işe devamın düzeyi, fazla çalışma denetimi, işyüklerinin kontrolü hazırlanan çeşitli raporlarla ortaya konulur (Çetiner,2002:641).

SONUÇ

Turizm işletmelerinin; özellikleri gereği her ne kadar kaliteli ve estetik hizmet sunmaları gereksede genellikle işletmelerde en büyük gider kalemini oluşturan işçilik maliyetlerini de göz önüne almak zorundadırlar. İşçilik maliyetlerinin kontrolünde şu konulara dikkat etmek gereklidir:

- İş analizinin yapılarak işe uygun personel alınması,

- İş tasarımının yapılarak işgören veriminin arttırılması,

- Personel planlamasının yapılarak, gerektiği kadar personel çalıştırılması,

- Personel programlamasının yapılması, personelin iş yükü dengesinin sağlanması, aşırı yorgunlukların önüne geçilmesi,

- Uygun ücret politikasının uygulanması,

- İşçilik maliyet yüzdesinin günlük kontrol edilmesi,

- İşçilik maliyetlerinin raporlanarak değişimlerin izlenmesi.

Bunların yanında maliyetlerin kontrolünde çalışanların iş tatmini ve motivasyonu gözardı edilmemelidir. İşgörenin verimsiz ve isteksiz çalışması, işten ayrılmaların artması gibi işgörenden kaynaklanan sorunlar uzun vadede işletmelere daha yüksek maliyete neden olacaklardır.

KAYNAKÇA

Çetiner, E. (2002), Konaklama İşletmelerinde Muhasebe Uygulamaları, 3. Baskı Gazi Kitabevi, Ankara

Palmer M. ve K.Winters. (1993), İnsan Kaynakları, Rota Yayınları, İstanbul

Akoğlan Kozak M. (1999), Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar, Detay Yayıncılık, Ankara

Kaynak, T. vd. (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi, Dönence Basım, İstanbul

Geylan, R. (1996), Personel Yönetimi, Birlik Matbaası, Eskişehir

Usal, A. ve O.A. Kurgun. (2001), Turizm İşletmelerinde Maliyet Analizleri, Detay Yayıncılık, Ankara

Yüksel, Ö. (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara

Sabuncuoğlu, Z. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa

Yurdakul, S. (1996), “Turizm İşletmelerinde İşgücü Planmasının Önemi” Turizm İşletmelerinde Hizmet Kalitesi, Hafta Sonu Semineri III, Nevşehir

Tayfun, A. (1996), “Otel İşletmelerinde İş Değerlemesinin Personel Etkinliğine ve Hizmet Kalitesine Etkisi” Turizm İşletmelerinde Hizmet Kalitesi, Hafta Sonu Semineri III, Nevşehir

Bozkurt, R. (2003), “İnsan Sermayesinin Değeri ve Verimliliği” Anahtar, Yıl:15,Sayı:172 Ankara

Aksu, A. vd. (2001), “İşgören Devrinin Otel İşletmelerine Olan Maliyetinin Hesaplanması: Antalya Yöresinde Bir Uygulama” Turizm İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi, Hafta Sonu Semineri VII, Nevşehir

Akbaba, A. vd. (2001), “Konaklama İşletmelerinde Performans Değerleme ve İzmir İlinde Bir Uygulama” Turizm İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi, Hafta Sonu Semineri VII, Nevşehir

Alayoğlu, N. (2001), “Esneklik Kavramı” http://www.musiad.org.tr/yayinlar_çerçeve., Erişim tarihi: 01.06.2003

Yavuz,A. (1995), Esnek Çalışma ve Endüstri İlişkilerine Etkisi, Filiz Kitabevi, İstanbul

Akalp, G. (2003), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Ücret Sistemine Genel Bir Bakış” http:/www.ısguc.org/performans_deger.php, Erişim tarihi:01.06.2003

Taştan, S. (2003), “Performans Değerlendirmesi” http://insankaynaklari.gokceada.com /iky07.html, Erişim tarihi:10.06.2003

Fındıkçı, İ. (1999), İnsan Kaynakları Yönetimi, 3.baskı, Alfa Yayınları, İstanbul

Taş, Ç. (2002), “Ücretlendirmede Yeni Yaklaşımlar”, http:/www.insankaynaklari.com /cn/contentbody.asp, Erişim Tarihi: 10.06.2003

Engineri, T. (2002), “Ücret Yönetiminde Yeni Bir yaklaşım: Yetkinlik Bazlı Ücretlendirme”, http:/www.insankaynaklari.com /cn/contentbody.asp, Erişim Tarihi: 10.06.2003

Yalçın, S. (1985), Personel Yönetimi, 2. Baskı, İÜ Yayını, İstanbul

Şenol, G. (2003), “İş değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş” http:/www.ısguc. org/pm.php, Erişim tarihi: 10.06.2003

<!– /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:”"; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:”Times New Roman”; mso-fareast-font-family:”Times New Roman”;} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:70.85pt 70.85pt 70.85pt 70.85pt; mso-header-margin:35.4pt; mso-footer-margin:35.4pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} –>

Öğr. Gör. Emine YILDIZ

Yazar Hakkında

Hakkında: sonsuzluğun huzurunda bir an
Kimlik kartı

Bir Cevap Yaz

kendi isteğimle kurallara uygun yazıyorum. (Lütfen yandaki kutuyu işaretleyin.)

Otomatik robotlara karşı soru.