DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ

Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. Sürekli gelişme, tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Sürekli gelişme, organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir. (Imai, 1986; 8.)

1.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi
bullet

Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı.
bullet

Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı.
bullet

Üst yönetim, organizasyonda sistemleri, prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı.

2.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi
bullet

Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli.
bullet

Orta düzeydeki yöneticiler, çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı.
bullet

Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem – çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı.

3.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejsi
bullet

Bölüm şefleri, çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı.
bullet

Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli.
bullet

Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli.
bullet

Bölüm şefleri, çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı.

4.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi
bullet

Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı.
bullet

Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı.
bullet

Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli.
bullet

Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak, bilgi ve becerilerini geliştirmeli.

John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : (Macdonald ve Piggott, 1993; 49.)

1. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme
bullet

Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması, müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi.
bullet

Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı.
bullet

Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma.

2. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi
bullet

Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması.
bullet

Organizasyon değerlerinin, ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması.
bullet

Organizasyonda kalite planının oluşturulması.
bullet

Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi.

3.Eğitim
bullet

Tüm çalışanların eğitimi.
bullet

Organizasyonlarda iş süreçlerinin, performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi.
bullet

Organizasyonda değişim için korkunun atılması, engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme.

4. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması
bullet

İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi.
bullet

Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması.
bullet

Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması.
bullet

Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması.
bullet

Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması.
bullet

ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması.

5.Tüm Çalışanların Katılımı
bullet

Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması.
bullet

Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması.
bullet

Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması.
bullet

Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması.

6. Sürekli Gelişme.
bullet

Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi.
bullet

Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı.
bullet

Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi.
bullet

Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması.
bullet

Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı.

Bu açıklamalardan sonra W. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama, uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini, bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Deming bu görüşlerini bir şekil üzerinde göstermektedir.

(Bkz: Şekil-4.)

Literatürde Deming Tekerleği olarak adlandırılan bu sürekli gelişme felsefesini ayrıca bir başka şekil üzerinde göstermek mümkündür. Şekilde değişim yönetiminde Kaizen felsefesinin nasıl uygulandığı gösterilmektedir.

Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. (Bkz:Şekil-5.)

Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği, hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Öncelikle şunu belirtelim ki, her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Değişim mühendisi, organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi, bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim, ekonomi, hukuk vs. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Değişim mühendisi, değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır.

Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Değişim mühendisi, genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak, değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak, organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek, değerlendirmek vs. konularında görevli olmalıdır. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Bu kişiler, ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir.

Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır.(Şekil-6.).

Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir.

İkinci aşama, planlama aşamasıdır. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. Ayrıca, bu değişimin nasıl, ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür.

Nihayet, üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Öncelikle, konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır.